時代屬于奮進者！總有人敢與風(fēng)浪搏擊，總有企業(yè)能在疫情這三年逆勢發(fā)展。
在酒店業(yè)，德朧是個耀眼的存在——生于特殊年份，每向前一步都走出了與傳統(tǒng)酒店“不一樣”的步伐，它為改變而生。繼梳理聚焦品牌矩陣、創(chuàng)新推出百達星系之后，德朧又又又放了大招。
加盟：“不一樣”的高管
日前，邁點獲悉，德朧集團已發(fā)布多項人事任命，迎來三位核心高管履新。
德朧集團CFO 毛新凱
毛新凱擁有美國斯坦福大學(xué)MBA學(xué)位、清華大學(xué)法學(xué)碩士學(xué)位。曾在紐約、香港、北京等地工作多年，有豐富的投資和企業(yè)管理經(jīng)驗，并擁有金融和法律的復(fù)合背景；曾擔任香港新鴻基地產(chǎn)集團主席辦公室高級主管，協(xié)助董事會主席和郭氏第三代核心成員管理集團的多項業(yè)務(wù)；還曾擔任云鋒金融集團董事總經(jīng)理，共同創(chuàng)立了公司的科技金融業(yè)務(wù)；并曾在美國私募地產(chǎn)基金Angelo Gordon擔任投資經(jīng)理。加入德朧之前，他曾是中國投資有限責(zé)任公司（CIC）的創(chuàng)始團隊成員，有在18個國家參與海外投資項目總金額超過900億美元的從業(yè)經(jīng)歷。
“我一直很想做一件新的事情，或者說我一直是蠻想創(chuàng)業(yè)的。德朧不是一家傳統(tǒng)的酒管公司、而是一個生活方式平臺，如何讓它更進一步，是非常有意思的事情。而且鄭南雁是很少見的連續(xù)成功創(chuàng)業(yè)者，他本人也非常接地氣。對我來說，這是個機會。”毛新凱表示，它不是一個從0到1的創(chuàng)業(yè)機會，而是一個從1到10的機會。
加入德朧后，毛新凱主要分管財務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)與法務(wù)、審計、戰(zhàn)略投資與并購、直營投資與大業(yè)主關(guān)系。
德朧集團數(shù)字化運營高級副總裁 殷穎
計算機專業(yè)出身的殷穎，有過研究所經(jīng)歷，后從房地產(chǎn)行業(yè)來到酒店業(yè)。目前香港理工大學(xué)旅游管理博士在讀，擁有豐富的國際酒店經(jīng)營與國內(nèi)酒店集團總部工作經(jīng)驗，從單店到集團，她親手搭建過酒店集團會員體系，經(jīng)歷了酒店業(yè)從信息化到數(shù)字化的過程。
歷年來，曾任職眾薈信息技術(shù)公司CEO，金陵酒店管理公司副總裁，華住集團高端事業(yè)部高級副總裁兼美居品牌總經(jīng)理、華住集團盟廣信息CMO，殷穎在打造與推廣酒店集團營銷平臺和數(shù)字化平臺建設(shè)與轉(zhuǎn)型方面有著卓越而成熟的見解和領(lǐng)導(dǎo)力。
用當下年輕人流行的表達方式說，她是一個行業(yè)OG。
“鄭南雁的IT sense很強，這是我喜歡的。我是一個非常理科生思維的人，我所喜歡的不是就事論事、而是就事梳理體系。所以，我覺得在這方面，我們的契合點特別高。”采訪當天，恰逢殷穎入職“滿月”，在她看來，經(jīng)歷了一年的融合，德朧的企業(yè)文化已形成，它已經(jīng)不是過去常人認知中那種非常內(nèi)斂的高端酒管公司文化，德朧充滿活力，也會讓人自我突破自我成就。
加入德朧后，殷穎主要負責(zé)品牌事業(yè)部的運營與服務(wù)質(zhì)量線的管理，另外主管餐飲事業(yè)部。
德朧集團CTO 牛立
“這是最好的時代，也是最壞的時代；馬斯克談心態(tài)的時候說過‘悲觀者正確，樂觀者賺錢’，我是一個反常規(guī)的人，都是喜歡在別人不看好的時候進入行業(yè)——要么是風(fēng)口還沒起來，要么就是風(fēng)口已經(jīng)過去了；我的DBA課程有句印象最深的話——Buy on Rumors, Sell on News。”加入德朧，牛立的理由很直接——心態(tài)、賽道、興趣；自己負責(zé)產(chǎn)研和線上運營工作，包括：酒店管理提效、公司員工提效、用戶體驗提升。
牛立對自己的印象：比較“高冷”，既恐高，又怕冷；對德朧的印象：高而不冷——高級而不高冷、注重體驗，公司逼格很高，但是團隊的人都比較暖；公司裝修風(fēng)格就很像酒店，咖啡機、賽艇劃船機、共享辦公、社交餐廳等，都很全。
別具一格的德朧集團杭州總部環(huán)境為“創(chuàng)新”提供舒適環(huán)境
初次交流，這個凡說話必先上個理論名詞的85后，言簡意賅又透著股幽默感。這與筆者初見其簡歷時的感覺不太一樣，這大概就是“有趣的靈魂與高冷技術(shù)相會而產(chǎn)生的火花反應(yīng)”。
牛立是西安電子科技大學(xué)軟件工程碩士、巴黎商學(xué)院工商管理博士（在讀）。他具備多年互聯(lián)網(wǎng)OTA經(jīng)驗和O2O平臺經(jīng)驗，曾先后任職于百度、去哪兒網(wǎng)、阿里巴巴等大型互聯(lián)網(wǎng)公司，擔任高級技術(shù)總監(jiān)和業(yè)務(wù)負責(zé)人：去哪兒網(wǎng)任職期間，擔任火車票CTO，主導(dǎo)火車票業(yè)務(wù)技術(shù)體系搭建，完成從0到日均40萬票量的增長；后負責(zé)去哪兒網(wǎng)酒店分銷平臺和智能定價體系搭建，酒店單間夜毛利提升到之前的3倍；高德地圖任職高級技術(shù)專家期間，作為技術(shù)一號位，通過擴充供給，提升轉(zhuǎn)化率，主導(dǎo)酒旅業(yè)務(wù)在一年內(nèi)完成間夜量營收10倍以上的增長；擔任能鏈集團的CTO和團油（原車主邦）執(zhí)行CEO 期間，帶領(lǐng)2000人團隊，通過數(shù)字化建設(shè)，1年多時間實現(xiàn)了公司從日均300萬流水到過億流水的規(guī)模化擴張。
有人求新、有人求變、有人為挑戰(zhàn)而來。關(guān)于三位高管的采訪初印象，筆者認為是“跟德朧的戰(zhàn)略和文化吻合”，再輔之以過往履歷，他們更像為德朧裝了超級火箭。
融合：大船變身超級艦隊
《企業(yè)生命周期》作者愛迪思就曾形象地總結(jié)了企業(yè)從初創(chuàng)期到快速成長期的組織變化——這是從創(chuàng)業(yè)者一個人的馬拉松賽變成團隊的接力賽。所以，此時企業(yè)的組織架構(gòu)必須有所改變——團隊+文化+系統(tǒng)的重構(gòu)與融合。
這種融合思維，始于開元有破局想法之時。起初，開元酒店期望從重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦懈偁幜Φ妮p資產(chǎn)模式，而最好的推手，按照開元酒店創(chuàng)始人陳妙林所言，就是邀請新的投資人和帶著資本進來的新掌舵人——鄭南雁。
2021年5月24日，開元酒店正式退市。鄭南雁正式出任開元酒店集團執(zhí)行董事長，成為開元酒店集團新的掌舵人，這是融合開始最關(guān)鍵的第一步。
2021年12月30日，德朧集團成立，開元酒店集團和百達屋成為集團旗下核心兩大企業(yè)。新的企業(yè)戰(zhàn)略，需要與之匹配的新團隊和新企業(yè)文化。尤其是，團隊及員工都必須圍繞公司的核心競爭力而存在，對公司的戰(zhàn)略目標要有清晰的認可。據(jù)內(nèi)部人士透露，德朧首先花了一定的時間進行全員的溝通和傳達，并取得一致共識；創(chuàng)造有責(zé)任感、創(chuàng)新、團隊同行的企業(yè)文化，動員公司上下，明確要走的方向，再讓大家擁有實現(xiàn)這一路徑的工具。
“我看過很多并購案，從文化上來說，一定是一個去吸收掉另外一個。但在德朧，它是傳承和發(fā)展。”毛新凱表示，凡整合必有陣痛，德朧過渡如此平穩(wěn)，很大程度歸因于開元旅業(yè)本身是德朧的大業(yè)主，大家的目標和利益是一致的。
德朧文化核心聚焦三個關(guān)鍵詞：責(zé)任——責(zé)任越大，回報越大；創(chuàng)新——不斷發(fā)揮創(chuàng)造力，不斷超越上限，是德朧人對自身的要求；團隊——包括團隊內(nèi)部合作，以及和其他團隊合作兩個維度，并肩同行，互相促進。這種文化價值觀已經(jīng)真真切切在推動德朧持續(xù)的變革與發(fā)展。
舉個例子，筆者初次看到殷穎的抬頭與職責(zé)描述就產(chǎn)生了困惑——一個掛著數(shù)字化運營抬頭的人，怎么還能去兼管品控和餐飲。殷穎表示“德朧文化使得我們沒有看上去很漂亮的工作面劃分，而是希望更多人跨領(lǐng)域工作或是有競爭意識地工作，只有這樣才會更有效率、才能以更快的時間給企業(yè)產(chǎn)生價值”。而在這背后，更深的融合在于，德朧希望用她的IT思維和專業(yè)化去改變傳統(tǒng)的運營、賓客服務(wù)和餐飲的體驗。
業(yè)內(nèi)人士指出，原來的開元酒店和百達屋本身就是行業(yè)里的兩艘大船，它們有著各自的優(yōu)勢和強項，融合之后，它會成為戰(zhàn)斗力更強的艦隊。例如，德朧擅長品牌打造，不僅梳理了原開元酒店旗下酒店品牌、而且還將其強勢的餐飲業(yè)務(wù)提煉發(fā)布全新餐飲品牌“山海極宴”；依托于強勢開發(fā)團隊，在過去9個月，德朧旗下酒店規(guī)模增長40%至1000家，躍居全球酒店集團第16位。
這其實是德朧的slogan的理想呈現(xiàn)——不一樣，就是更好。
大船變艦隊。德朧已實現(xiàn)了團隊與文化的融入，它要進化為超級艦隊，還需要持續(xù)引入更多自帶戰(zhàn)略體系、獨當一面的操盤手（也就是核心高管）——他們將建立簡潔高效的流程機制，帶領(lǐng)團隊取得階段性的勝利。
從這個意義上看，這次三大“不一樣”的核心高管加盟，進一步激活了德朧的團隊與組織文化。牛立在采訪中表示：“組織關(guān)系，需要符合企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略。衡量組織是否合理，核心是看排兵布陣之后，組織的效率是否提升了。而系統(tǒng)能力是提升組織效率的關(guān)鍵。目前德朧處于高速擴張期，會用矩陣的組織和扁平化的管理方式去支撐戰(zhàn)略發(fā)展。”
落子：步步緊，擲地有聲
“大環(huán)境不好，難免有人會叫苦連天，這是人之常情。但在德朧，從上到下，大家只會積極去找解決問題的方法。因為，談問題本身并不能解決問題。”毛新凱如是說。
疫情第三年，有不少企業(yè)停滯不前，也有企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，也有企業(yè)反而加快了步伐。嚴格意義上講，2022年是德朧的元年，在過去的9個月里，它的步子很緊，且落子擲地有聲。
其一，重新定義酒店會員體系，創(chuàng)新推出百達星系。
2022年，德朧集團正式推出了以時空體驗為基礎(chǔ)的會員體系——百達星系，提出以時間為積分標尺，并給會員提供五大超級權(quán)益保障：APP價格最優(yōu)、跨品牌住10晚兌1晚、免費退改、無需保級、積分不過期。與傳統(tǒng)以金錢為衡量指標的會員體系相比，百達星系用時間定義價值，底層邏輯上更加貼近當下的市場環(huán)境與消費者，保障被各大企業(yè)忽視的普通消費者的基礎(chǔ)權(quán)益，避免用少數(shù)利益“誘導(dǎo)”消費者盲目消費，更加注重消費者的真實體驗。
德朧獨創(chuàng)基于時空體驗的會員體系——百達星系
退市前，開元酒店會員數(shù)量最高達1650萬，盡管數(shù)量上不算龐大，但此為開元酒店三十多年運營自然沉淀的高凈值人群，可以說這是國內(nèi)高端會員數(shù)量里質(zhì)量最高的一波。而短短半年，德朧以百達星系為主的會員規(guī)模已突破2000萬，同比增速達20%。
在全新會員體系下更多地挖掘潛在客群，這種通過時間值增加用戶粘性的模式，目的是拉長消費者在這些場景下消費的時間，獲取可轉(zhuǎn)化的流量，從而幫助投資人獲得更好的經(jīng)營收益。
其二，以價值共鳴和體驗需求出發(fā)，專注“品牌先行”戰(zhàn)略。
德朧自去年起對旗下品牌重新做了梳理甄選和品牌個性的強化，專注于“品牌先行”戰(zhàn)略——一切以消費者為核心，打造吻合不同消費人群氣質(zhì)的品牌和產(chǎn)品，用“小眾共鳴”洞察大眾消費趨勢，與目標消費者在深層價值觀上形成共鳴。
目前鎖定了九大生活方式品牌：開元名都、開元名庭、方外、觀堂、芳草地度假酒店、Barceló Hotels & Resorts巴塞羅酒店及度假村、Ruby瑰寶、曼居、MORA SPACE穆拉，以不同品牌和業(yè)態(tài)滿足各類消費者和投資人的需求。就品牌拓展來看，德朧今年上半年中檔及以上品牌新簽約酒店規(guī)模排名大中華區(qū)第一。
其三，發(fā)布全新餐飲品牌“山海極宴”，為收益更為創(chuàng)新。
2022年國內(nèi)疫情多點散發(fā)，在跨區(qū)域商務(wù)活動幾近停擺的情況下，酒店餐飲收入水漲船高，上半年全國星級酒店餐飲收入比重高達41.55%。各大酒店集團瞄準餐飲消費、順勢而為推出餐飲品牌成立餐飲公司。德朧也在今年發(fā)布“山海極宴”餐飲品牌。
山海極宴
餐飲對酒店營收和利潤影響大，但做好酒店餐飲并不容易、更別提去分社會餐飲的一杯羹。因為挑戰(zhàn)一個人的胃并不容易，餐飲的地域?qū)傩蕴珡?、它的服?wù)對人依賴性更強，并不如客房那樣易標準化。
有別于其他酒管集團，德朧在提煉餐飲亮點打造餐飲品牌的同時，試圖用系統(tǒng)思維去做餐飲，從口味差異來決定品牌，走向體驗差異導(dǎo)出品牌，由此創(chuàng)建出不同的餐飲品牌。
德朧的高端餐飲多年來獲得消費者青睞，在業(yè)內(nèi)有口皆碑。在剛剛過去的國慶黃金周，德朧線下餐飲增長顯著，旗下高端酒店餐飲營收同比增長了40%。
其四，面向未來引入人才，構(gòu)建人才梯隊。
一位資深獵聘專家告訴筆者，酒店業(yè)人才競爭早已進入白熱化競爭，尤其是在目前大環(huán)境里，各大酒店集團尤其重視高管團隊的組建，希望通過更多高管人才引入為企業(yè)找到破局發(fā)展的新動力。
在筆者看來，對于全新的德朧來說，它的人才能力不輸頭部企業(yè)，構(gòu)建了面向未來的競爭力，尤其是跨行業(yè)的人才引進，能實現(xiàn)信息打通、知識打通和管理結(jié)構(gòu)改革，人才融合的價值將被進一步放大。
企業(yè)經(jīng)營如棋局,因為落子無悔,所以步步驚心。從集團成立、品牌重塑、新會員體系發(fā)布到人才引入，在同行眼中，德朧對于傳統(tǒng)旅游住宿業(yè)來說，是個“異于常人”的存在，它走得大膽但又有自己的章法；目前來看，它正以同行意想不到甚至驚訝的模式在創(chuàng)新推動行業(yè)轉(zhuǎn)型變革。
“無論面對市場的何種變化，有一些企業(yè)總能積極擁抱變化，并且快速做出應(yīng)對，在這樣持續(xù)產(chǎn)生變化的環(huán)境之下逆勢而上，創(chuàng)造價值，從而獲得企業(yè)更好的發(fā)展機會。這就是持續(xù)成長型企業(yè)所具備的獨有特質(zhì)。”分析人士指出，從發(fā)展?jié)摿砜?，德朧屬于持續(xù)成長性企業(yè)，這種成長性在未來都會轉(zhuǎn)化為投資人可預(yù)期的增長紅利。
謀變：“體驗”思維價值凸顯
作為一個媒體人和行業(yè)觀察者，筆者常會被問及諸如“如何看待德朧”這樣難以解讀的話題；也會聽到一些業(yè)內(nèi)人士對于德朧戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的不解與疑惑，那感受就像是，初次聽德朧人講百達星系的闖關(guān)、法寶等等一些操作時，不玩游戲的筆者頭頂上冒出了無數(shù)個問號。但顯而易見的是，無論德朧的超級艦隊如何變，它前行的主航道始終沒有偏移，那就是體驗。
德朧以“重塑體驗消費”為使命，構(gòu)建劃時代的基于時空體驗的會員體系，打造由IT中臺驅(qū)動直連會員的全流程創(chuàng)新運營模式，通過獨創(chuàng)的“品牌先行”理念， 以“小眾共鳴”洞察大眾消費趨勢，為消費者打造別開生面的線下消費新體驗。
如今，體驗已經(jīng)成為驅(qū)動商業(yè)與經(jīng)濟發(fā)展的核心動力。但必須強調(diào)的是，體驗經(jīng)濟之中最關(guān)鍵的，不在操作方法，而在頂層思路。我們正經(jīng)歷從體驗經(jīng)濟向體驗思維演變的新商業(yè)時代。這種體驗思維是在人、價值與可持續(xù)三個維度的認知迭代。德朧就是體驗思維的一個范本，我們不妨以“體驗思維”的視角，透過德朧來看行業(yè)未來的發(fā)展。
一是，“體驗思維”在消費端，提供場景解決方案。
體驗消費離不開場景打造，多元消費場景聚合有利于消費者黏性和復(fù)購。德朧的商業(yè)版圖已經(jīng)涵蓋酒店、餐飲、休閑娛樂、線下娛樂、機場休息廳等體驗消費；未來更多消費品類SKU也將會被融入這個生態(tài)圈。
強大的商業(yè)拓展能力，包含眾多線下體驗空間
企業(yè)經(jīng)營者仍需要找到開啟消費場景的鑰匙/抓手。中國旅游研究院戴斌院長所言“風(fēng)景落，場景升，這么軟、那么強。文化、藝術(shù)、教育、科技已經(jīng)成為內(nèi)容創(chuàng)造的新主體，也是場景營造的新動能，推動旅游業(yè)從傳統(tǒng)作業(yè)方式走向現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。”這或許為文旅行業(yè)提供了一個方向。
從遠期來看，以場景解決方案為單元的會員權(quán)益，表現(xiàn)為更加精密場景的生態(tài)聚合；每個權(quán)益單位都是一個場景解決方案，也是有益、協(xié)同的一次生態(tài)化布局。筆者認為，百達星系的“星球探索”就是這個邏輯。
二是，“體驗思維”在運營端，從滿意度到美譽度的轉(zhuǎn)變。
在場景消費的模式里，時間是重要的衡量值，如何洞察消費心理搶占消費時間，對體驗消費至關(guān)重要。這就是關(guān)系到場景的訂閱，其精髓在于最大限度地提供不間斷的體驗服務(wù)，拉長用戶停留時間，持續(xù)喚醒用戶。這一思維模式被德朧用來變革服務(wù)評價體系。
過去酒店行業(yè)對服務(wù)質(zhì)量的評價體系多以賓客滿意度為主，其量化的指標主要是好評率、點評分。但實際的運營結(jié)果是，分數(shù)可能只是一個激勵，那些愿意花時間和精力去寫評論的客人才是更有價值的客群，因為他們營造了一個很好的復(fù)購場景，它可能為酒店產(chǎn)生更多營銷價值。
傳統(tǒng)服務(wù)質(zhì)量管理，是管理者視角，看的是滿意度；未來以體驗為核心的服務(wù)質(zhì)量管理，應(yīng)該是客戶視角，關(guān)注美譽度。這是一個運營思維的轉(zhuǎn)變，也是一個運營思路的升級。
殷穎打趣地說，未來，與其關(guān)注客人打分，不如好好研究“如何讓客人花心思為你寫好的、長的、有趣的評論”。然而，這不是玩笑。
三是，“體驗思維”在投資端，系統(tǒng)工具化帶來降本增效。
所有商業(yè)空間的投資，最終都要踐行到“如何降本增效”這個話題上。系統(tǒng)工具化是德朧在體驗經(jīng)濟模式帶給投資人最好的降本增效體驗。
基于中臺驅(qū)動的服務(wù)運營系統(tǒng)，是德朧兩大系統(tǒng)能力之一。遠程中臺鏈接會員系統(tǒng)驅(qū)動，門店和IT系統(tǒng)結(jié)合，提供高水準服務(wù)和門店運營管理，能夠有效提高人效比。
與此同時，當企業(yè)進入平臺化發(fā)展階段，當應(yīng)用演進到中臺式階段，在平臺的基礎(chǔ)之上，更考慮的是產(chǎn)品的復(fù)用，并且打通了跨BU間的合作關(guān)聯(lián)，避免跨BU間的協(xié)同（溝通成本是非常巨大的），讓前臺應(yīng)用有更大的創(chuàng)新空間。這在一定程度上也大大降低了投入成本。
四是，“體驗思維”在管理端，個體與平臺的價值共生。
體驗經(jīng)濟強調(diào)價值共生、可持續(xù)發(fā)展。所有的商業(yè)模式最終都是靠人來實現(xiàn)的。一個人選擇一家公司工作，最理想的狀態(tài)在于，為平臺創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)個人價值、成就自我；而企業(yè)要為個人提供成就價值的場景。
它適用于毛新凱、殷穎、牛立這樣的核心高管，也應(yīng)該適用于所有人。
筆者在采訪中獲悉，酒店總經(jīng)理在德朧被認為是合伙人，他/她的任務(wù)不僅僅是經(jīng)營好他/她所在的門店，而是要用這一個店的能量給全集團賦能。具體來說，一個門店所發(fā)展的新會員，在其他門店所生產(chǎn)的消費收益，總經(jīng)理都可以共享消費收益所帶來的經(jīng)營獎勵。
“你不用扛其他門店的經(jīng)營壓力，但我們希望你可以把視野放得更遠。當你為集團核心戰(zhàn)略的貢獻越大時，你越有資格獲得更多回報。”毛新凱如是說。
不得不說，這是一個鼓舞人心的職場體驗。從集團層面來說，所謂戰(zhàn)略其實也就是集體的共振。
采訪手記
三員大將加盟，這在鄭南雁的人才戰(zhàn)略里，或者說在任何一家企業(yè)的人才戰(zhàn)略中都不足為奇。但是，它卻有弦外之音，那就是人才的競爭。
中國酒店業(yè)40多年起起伏伏，有一批創(chuàng)業(yè)者憑借商業(yè)嗅覺和運籌帷幄引領(lǐng)風(fēng)騷，也有一批活躍在歷史舞臺上的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，他們合力推動著行業(yè)向前。在行業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，培養(yǎng)一批卓有成效的管理者，是這個時代留給老板們的大考題——知人善用，并不容易；尤其在融合大潮之下，越來越多跨行業(yè)跨領(lǐng)域人才涌向酒店業(yè)，老板們所面臨的挑戰(zhàn)是前所未有的。
從更長遠的發(fā)展來看，如今人力資本與貨幣資本一樣，他能流動會增值。企業(yè)必須要打造出與創(chuàng)新商業(yè)模式相匹配的創(chuàng)新組織文化，才能讓人才留下來并創(chuàng)造價值。
